浅谈保险支公司经理选拔、使用与管理

坚持德才兼备标准 做到公开公平公正

选拔使用好支公司经理的前提，必须先识别人才。要识别他的个人信仰和价值观，看其为人处事的立足点和出发点；要识别他的独特的优势，看其是否适应保险行业要求；要识别他的真才实学，看其是否有真功实绩；要识别他的行动如何，看其言行是否一致。而这四个方面归结起来，主要是两个字：“德”与“才”。德才兼备、能位一体、权责相称是支公司经理的首选，也是选用支公司经理的基本原则。“德”即政治标准，主要是指政治和思想品德、工作作风和纪律观念。就一个支公司经理的应具备的“才”而言，我认为主要包括 “四个力”，即决策判断能力、组织协调能力、创新应变能力、团结协作能力。同时，作为一个支公司经理，知识面要宽泛，视野要广阔，保险专业知识要丰富。

支公司经理虽然官职不大，但用好了可以振兴一个公司，用不好可以丢失一个市场。因此，要严格按照《干部选拔任用工作条例》规定的程序，扩大支公司经理选用透明度。首先，要站在“讲政治、顾大局、负责任”的高度，注重干部作风的考察，看群众基础牢不牢，看影响力和感召力强不强。其次，要看实绩。实绩是基础和关键，必须真正把那些市场开拓和组织能力强、业绩突出的人员选拔到支公司经理岗位上来。选拔过程中，民主推荐是途径，公开选拔是保证。应该广泛听取员工的意见，进行民主推荐。要多层次、多方面、多渠道地听取员工意见，扩大员工乃至营销人员和客户的参与程度，拓宽选人视野，提高选人用人上的民主化程度。

构建优胜劣汰机制 深化用人制度改革

作为支公司经理的主管公司——市分公司，一定要“有胆识虎龙、无私识良才”。一是要认真贯彻落实有关干部管理使用规定，进一步引进竞争激励机制，实现支公司经理任用、交流、监督等工作的规范化、制度化。二是推行支公司经理公开选拔和竞争上岗机制，营造“靠素质提升，凭实绩进步，干好干坏不一样”的良好氛围。对那些员工公认、政绩突出、有发展潜力的年轻干部，有针对性地加以培养，使他们尽快走上支公司经理岗位。要始终全面贯彻干部队伍革命化、年轻化、知识化、专业化的方针和德才兼备的原则，必须进一步深化干部人事制度改革，建立能者上、平者让、庸者下的机制，不拘一格降人才，为加强支公司经理队伍建设创造良好的环境和机制。对成绩突出的，打破条条框框，予以破格提拔；对工作平平的，实行优胜劣汰。三是要建立培养储备机制，加强支公司经理后备人才培养，组建人才梯队。在培养支公司经理的过程中，要坚持“给位子、抓培养”、“压担子、看能力”、“重品行、看实绩”等原则，给他们创造发展的舞台和空间，逐步形成合理的培养体系和人才结构，保持支公司经理队伍旺盛、充沛的发展活力。

搭建留人用人平台 夯实队伍建设根基

首先，要用人，先留人。近年来同业公司急剧增加，作为保险业骨干支撑力量的支公司经理更是成为人才争夺的焦点，针对支公司经理的“挖墙脚”频频发生。因此，必须大力营造吸引人才、留住人才的环境和机制。一是感情留人。从内心深处关心人、理解人、尊重人、承认人。二是事业留人。每个人都有实现自身价值的愿望。如果能给支公司经理搭建一个良好的事业平台和发展空间，即使条件、待遇差些，也能留住人。三是待遇留人。薪金是人才价值的体现和支公司经理发挥能力的物质动力。应进一步建立完善科学的长效激励体系，而不是朝令夕改甚至是开“空头支票”。四是制度留人。没有一个好的制度和机制，往往会使公司步入“人治”的境地，无章可循便会使人感到发展无望。因此，必须建立一个科学完善的人力资源管理规章。

其次，人尽其才，才尽其用。要善于发现、发掘人的优势，不拘一格，合理配置人力资源。作为上级公司，一定不能一味求全责备，要善用人、爱护人，大力支持那些勇于改革创新、敢于干事创业的支公司经理。上级公司一定要有爱才之心、护才之魄，对那些优点突出、缺点也较明显的人才，要用其所长，补其所短，扬长避短，做到人尽其才，才尽其能。